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Etica, integrità e governance dello sport nel quadro di IWA 46:2024.

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di Oliviero Casale* e Paola Rinaldi**

  1. Introduzione. Etica e rilevanza pubblica dello sport
    Nel contesto contemporaneo lo sport non può essere compreso come semplice attività agonistica o ambito ricreativo, ma deve essere interpretato come uno spazio di rilevanza pubblica in cui convergono dimensioni politiche, economiche, sociali ed educative. Il documento IWA 46:2024 — Ethics and integrity in sport — Guidelines riconosce esplicitamente che tale centralità espone lo sport a tensioni sistemiche che incidono sulla sua credibilità e sulla sua capacità di mantenere coerenza con i valori che dichiara di incarnare, quali giustizia, rispetto, equità, integrità e fair play. Tali tensioni non derivano soltanto da condotte individuali devianti, ma da dinamiche strutturali che riguardano assetti di governance, processi decisionali, pratiche finanziarie e rapporti di potere.
    Lo sport appare così attraversato da fenomeni quali corruzione, manipolazione delle competizioni, conflitti di interesse, deficit di trasparenza e violazioni dei diritti degli atleti, che producono una progressiva erosione della fiducia pubblica e istituzionale. In questo quadro, l’etica non è trattata come elemento ornamentale o moralistico, bensì come principio infrastrutturale dell’azione organizzativa, capace di orientare decisioni, strutture e responsabilità collettive.
Un'immagine concettuale e surreale di un gigantesco stadio sportivo moderno in costruzione o parziale rovina. Le fondamenta profonde e i pilastri portanti sotterranei sono fatti di un materiale luminoso, solido e pulito, con incise a laser le parole "ETICA", "INTEGRITÀ", "GIUSTIZIA" e "FAIR PLAY". Queste fondamenta sostengono la struttura. Tuttavia, le parti superiori dello stadio (le tribune, gli uffici dirigenziali, le sale VIP) sono fatte di materiali che si stanno sgretolando, arrugginiti e pieni di crepe scure da cui esce fumo nero, simboleggiando la corruzione e le tensioni sistemiche. Il cielo sopra è tempestoso e grigio, riflettendo la perdita di fiducia pubblica. Lo stile è fotografico, iperrealistico ma simbolico.
  1. L’etica come orizzonte valoriale e matrice culturale
    Nel glossario dell’IWA 46, l’etica è definita come “corpo di valori, comprendente l’insieme dei principi morali che governano il comportamento”, definizione che, nel contesto sportivo, viene ulteriormente qualificata attraverso il riferimento a valori quali il rispetto di sé, le pari opportunità, il miglioramento personale, il rispetto degli altri, la tutela della salute dei partecipanti, l’amicizia tra i popoli e la ricerca dell’eccellenza. Tale formulazione restituisce una concezione ampia e stratificata dell’etica, che non coincide con un insieme di prescrizioni comportamentali, ma si configura come orizzonte valoriale e culturale all’interno del quale prendono forma identità, relazioni e pratiche sportive.
    L’etica appare dunque come matrice simbolica e educativa attraverso cui lo sport contribuisce alla formazione dei soggetti e delle comunità, promuovendo riconoscimento reciproco, responsabilità e inclusione. Essa integra una dimensione normativa — relativa alla definizione di condotte legittime — e una dimensione teleologica, volta a orientare la pratica sportiva verso finalità di crescita umana e sociale. In tale prospettiva, lo sport è interpretato non solo come competizione, ma come spazio di costruzione della cittadinanza e di sviluppo comunitario.

Nota 1. Il riferimento alla funzione valoriale e sociale dello sport è ricavato dai passaggi introduttivi della IWA 46 sul ruolo dello sport nella società e sull’impatto delle condotte non etiche.

  1. Etica e integrità: coerenza tra valori e istituzioni
    Il documento introduce, accanto al concetto di etica, la nozione di sport integrity, intesa come principio di coerenza tra valori dichiarati, decisioni organizzative e pratiche effettivamente adottate dagli attori e dalle istituzioni sportive. In tale prospettiva, etica e integrità risultano concettualmente distinte ma funzionalmente interdipendenti: l’etica costituisce il quadro dei valori di riferimento, mentre l’integrità rappresenta la condizione nella quale tali valori si traducono in comportamenti coerenti, verificabili e trasparenti.
    La rottura di questa coerenza — attraverso corruzione, opacità decisionale, manipolazioni regolative o conflitti di interesse — non produce soltanto una violazione morale, ma determina una frattura istituzionale, che compromette la legittimazione pubblica dell’organizzazione sportiva. La IWA 46 mette in evidenza come la mancanza di integrità generi rischi reputazionali, legali, finanziari e fiduciari, con effetti che si estendono oltre i confini dell’organizzazione e investono l’intero ecosistema sportivo.
    L’etica appare così come condizione di sostenibilità istituzionale, nella misura in cui l’integrità diventa il luogo di traduzione organizzativa dei valori.

Nota 2. L’interpretazione della distinzione funzionale tra etica e integrità deriva dalla lettura sistemica delle sezioni dedicate agli impatti organizzativi delle condotte non etiche.

  1. L’etica come principio sistemico di governance
    Uno degli elementi più innovativi dell’IWA 46 consiste nel collocare l’etica al centro della governance delle organizzazioni sportive. Il documento attribuisce al top management la responsabilità di integrare i principi di etica e integrità nella strategia complessiva, nella definizione di politiche, obiettivi, azioni e processi di monitoraggio e miglioramento. L’etica assume così la forma di principio organizzativo ex ante, che orienta la distribuzione del potere, la configurazione degli organi decisionali, la definizione delle responsabilità e la trasparenza dei procedimenti deliberativi.
    In questa prospettiva, la governance non è intesa come mera struttura formale, ma come spazio nel quale l’etica viene negoziata, tradotta e istituzionalizzata nelle pratiche decisionali. L’etica assume una funzione architettonica: essa non interviene soltanto a posteriori come criterio sanzionatorio, ma contribuisce a modellare la forma stessa dell’organizzazione sportiva.

Nota 3. Il rinvio alla responsabilità del top management e all’integrazione sistemica dei principi etici è basato sulle sezioni della IWA 46 dedicate alla strategia e all’organizzazione.

  1. Democrazia organizzativa, trasparenza e responsabilità del potere
    Il documento mette in relazione etica e principi democratici interni, evidenziando come equilibrio tra funzioni, tracciabilità delle decisioni, pubblicità degli atti e limitazione dei mandati costituiscano dispositivi etici volti a prevenire abuso di potere e concentrazione decisionale. La democrazia organizzativa è così interpretata come condizione strutturale di integrità: attraverso separazione delle funzioni, responsabilità chiaramente definite e possibilità di controllo, l’organizzazione diventa meno vulnerabile a dinamiche oligarchiche e opacità istituzionale.
    Il controllo non viene presentato unicamente come meccanismo ispettivo, ma come strumento di apprendimento organizzativo e di maturazione istituzionale. In questo senso, la governance etica è concepita come processo riflessivo continuo, orientato a prevenire le derive patologiche del potere.

Nota 4. Tale interpretazione ha carattere ermeneutico e sviluppa le implicazioni istituzionali dei principi di trasparenza e responsabilità richiamati nel documento.

  1. Cultura etica e interiorizzazione istituzionale
    Accanto alla dimensione strutturale, la IWA 46 attribuisce rilievo alla dimensione culturale dell’etica. L’organizzazione è chiamata a promuovere codici etici, carte dei valori, formazione e comunicazione interna, con l’obiettivo di favorire un processo di interiorizzazione collettiva dei principi di integrità. L’etica non è presentata come imposizione normativa unilaterale, ma come pratica condivisa che si costruisce attraverso partecipazione, confronto e progressiva adesione.
    La legittimità dell’organizzazione dipende così non solo dalla conformità formale alle norme, ma dalla capacità di trasformare il riferimento ai valori in abitudine istituzionale e cultura professionale.
  1. Etica, rischio e razionalità organizzativa
    La IWA 46 adotta un approccio fortemente orientato alla valutazione e gestione del rischio, invitando le organizzazioni sportive a considerare la propria situazione, identificare rischi etici e di integrità, stabilire priorità di intervento e definire azioni coerenti. In tale quadro, l’etica non è un mero orizzonte simbolico, ma un oggetto di analisi organizzativa, che richiede strumenti di diagnosi, sistemi di controllo, indicatori e processi di revisione periodica.
    Ne deriva una saldatura tra dimensione etica e dimensione manageriale: i valori vengono integrati in pratiche di pianificazione, monitoraggio e miglioramento continuo, configurando una razionalità sistemica dell’integrità.
  1. L’etica nella prassi: ambiti di declinazione operativa
    Il documento traduce tale impianto in molteplici ambiti operativi — trasparenza finanziaria, anticorruzione, conflitti di interesse, whistleblowing, antidoping, manipolazione delle competizioni, tutela degli atleti, prevenzione di violenza e discriminazione — nei quali l’etica si istituzionalizza in procedure, protocolli e dispositivi di responsabilità. Tali ambiti non rappresentano sezioni tematiche isolate, ma luoghi nei quali i principi etici vengono messi alla prova della prassi e resi strutturalmente operativi.
  1. Tutela materiale e sociale degli atleti come responsabilità etica della governance
    La IWA 46 introduce, in maniera particolarmente significativa, una declinazione dell’etica organizzativa che riguarda la protezione materiale e sociale degli atleti, interpretata come responsabilità diretta del vertice organizzativo e come componente essenziale della buona governance. Nella sezione dedicata ai principi di governance, il documento richiede infatti che le organizzazioni sportive siano in grado di identificare situazioni di vulnerabilità e insicurezza sociale, istituendo organismi dedicati alla prevenzione degli esiti negativi e al controllo delle azioni pianificate. In questo quadro, il top management è chiamato non soltanto a dichiarare un impegno formale, ma a tradurre tale impegno in politiche esplicite di protezione, dotate di risorse adeguate, strumenti di monitoraggio e sanzioni in caso di inadempienza, e ad assumere un obbligo di coerenza tra decisioni organizzative e tutela effettiva degli atleti.
    La tutela è qui interpretata in senso ampio: essa comprende la protezione socio-professionale degli atleti registrati e professionisti, la previsione di reti territoriali di referenti incaricati di diffondere la politica di protezione, il riconoscimento del valore della doppia carriera e il sostegno alla transizione professionale post-agonistica. Particolarmente rilevante è la previsione di organismi interni di rappresentanza e di interlocuzione — come comitati atleti o strutture di dialogo sociale — che svolgono una funzione di mediazione tra atleti e vertici organizzativi, favorendo processi partecipativi e forme di rappresentanza collettiva. In tal modo, la protezione non è concepita come intervento assistenziale, ma come dimensione relazionale e dialogica della governance, fondata sulla cooperazione, sull’ascolto e sulla corresponsabilità.
    Questa impostazione rafforza ulteriormente la lettura dell’etica come principio sistemico: la protezione materiale e sociale degli atleti non è presentata come misura accessoria o residuale, bensì come parte integrante dell’identità istituzionale dell’organizzazione sportiva, che assume il compito di prendersi cura dei propri membri lungo l’intero ciclo di vita sportiva e professionale. In tale prospettiva, la politica di protezione contribuisce sia alla credibilità etica dell’organizzazione, sia alla qualità del suo contributo allo spazio pubblico, poiché la tutela delle persone che operano nello sport diventa condizione di giustizia organizzativa, di sostenibilità istituzionale e — in senso più ampio — di promozione del bene comune.
  1. Il bene comune come orizzonte implicito della governance sportiva
    Il documento non utilizza esplicitamente la categoria di bene comune, ma il concetto può essere ricostruito per via ermeneutica a partire dai riferimenti alla fiducia pubblica, al ruolo sociale dello sport e alla responsabilità istituzionale della governance. Lo sport è presentato come realtà “al cuore di numerosi aspetti della società”, e le condotte non etiche sono descritte come fattori che erodono la fiducia di pubblico, governi e investitori e compromettono i valori che lo sport intende promuovere.
    Quando la IWA 46 richiama la necessità di rafforzare la fiducia nello sport, promuovere trasparenza e conformità ai principi democratici e svilupparne il ruolo nella società, essa riconduce implicitamente le organizzazioni sportive a una funzione pubblica allargata. In questo senso, l’insistenza sulla responsabilità degli organi direttivi e sulla prevenzione dei rischi di abuso di potere non tutela soltanto l’organizzazione, ma l’intera comunità che subisce gli effetti delle decisioni sportive.
    Letta in questa prospettiva, la IWA 46 può essere interpretata come un tentativo di normare la responsabilità delle organizzazioni sportive non solo verso i propri membri, ma verso un orizzonte di bene comune, inteso come insieme di condizioni istituzionali — trasparenza, equità, sicurezza, inclusione — che consentono allo sport di contribuire stabilmente allo sviluppo umano e sociale delle comunità di riferimento.

Nota 5. Il riferimento al bene comune ha natura interpretativa ed è ricostruito a partire dal lessico della fiducia pubblica e del ruolo sociale dello sport presenti nel documento.

  1. Conclusioni. Etica, responsabilità pubblica e maturità istituzionale
    L’analisi della IWA 46 consente di coglierne la natura di documento che, pur non configurandosi formalmente come uno standard di sistema di gestione, opera come quadro normativo-culturale capace di incidere in profondità sulla forma istituzionale delle organizzazioni sportive. La prospettiva proposta non riduce l’etica a dimensione moralistica o meramente sanzionatoria, ma la riconfigura come principio sistemico di governo delle organizzazioni, in cui valori, processi decisionali, configurazioni di potere e responsabilità pubblica risultano strutturalmente interconnessi.
    Ciò che emerge con particolare chiarezza è che l’integrità non è trattata come requisito accessorio o come vincolo regolativo imposto dall’esterno, ma come condizione costitutiva di sostenibilità istituzionale. La coerenza tra valori dichiarati e pratiche organizzative diventa infatti il presupposto della legittimazione sociale dello sport, della sua capacità di generare fiducia e di esercitare un ruolo pubblico riconoscibile nello spazio democratico. In questo senso, la IWA 46 contribuisce a spostare l’attenzione dal singolo comportamento deviante alla dimensione strutturale delle patologie organizzative, evidenziando come corruzione, opacità decisionale e abuso di potere rappresentino non soltanto violazioni etiche, ma forme di crisi della governance.
    Allo stesso tempo, l’enfasi posta sulla tutela materiale e sociale degli atleti rafforza la lettura dello sport come comunità istituzionale responsabile delle persone che la abitano. La protezione socio-professionale, il sostegno alla doppia carriera, le strutture di rappresentanza e dialogo interno, così come i presidi di prevenzione della vulnerabilità e dell’insicurezza, delineano una concezione dell’etica che si traduce in cura, responsabilità e riconoscimento. L’organizzazione sportiva non è vista soltanto come produttrice di risultati agonistici, ma come luogo in cui si intrecciano biografie, percorsi formativi, traiettorie lavorative e fragilità sociali: la tutela degli atleti diventa pertanto espressione concreta di giustizia organizzativa.
    Sotto questo profilo, la IWA 46 può essere letta come uno strumento che favorisce la maturazione dello sport da semplice settore d’attività a istituzione pubblica responsabile, capace di integrare logiche manageriali, dimensione etica e orientamento al bene comune. La dimensione di risk management e miglioramento continuo — pur non formalizzata nel linguaggio dei sistemi di gestione — introduce una razionalità riflessiva, nella quale la governance non è configurata come struttura statica, ma come processo di apprendimento organizzativo permanente.
    Le implicazioni di questa prospettiva sono rilevanti sia sul piano teorico sia su quello applicativo. Dal punto di vista teorico, la IWA 46 contribuisce a consolidare una visione dello sport come campo istituzionale ad alta intensità etica, nel quale la legittimità organizzativa deriva dalla capacità di tenere insieme valori, diritti, trasparenza e inclusione. Dal punto di vista operativo, il documento sollecita le organizzazioni sportive a trasformare le indicazioni etiche in politiche, procedure e strutture stabili, superando l’approccio episodico o emergenziale e promuovendo invece una cultura organizzativa integrata dell’integrità.
    Resta aperta, ed è forse il terreno più delicato e promettente, la questione della traduzione concreta di questo impianto nei diversi contesti nazionali, istituzionali e sportivi. Le sfide riguardano la capacità di garantire risorse adeguate, di evitare il rischio di formalismi organizzativi privi di effettività, di consolidare le forme di partecipazione e rappresentanza degli atleti e di sviluppare indicatori in grado di misurare non solo la conformità, ma la reale maturità etica delle organizzazioni.
    In conclusione, la IWA 46 appare come un passo significativo nel percorso di istituzionalizzazione dell’etica nello sport: non un semplice strumento tecnico, ma un dispositivo di orientamento culturale e politico-organizzativo, che invita le organizzazioni sportive a riconoscersi come attori responsabili nello spazio pubblico, chiamati a contribuire — attraverso pratiche di integrità, tutela e trasparenza — alla costruzione di una comunità sportiva più giusta, inclusiva e socialmente rilevante.

Bibliografia essenziale
— ISO, IWA 46:2024 — Ethics and integrity in sport — Guidelines.
— ISO 37001:2016, Anti-bribery management systems.
— ISO 37002:2021, Whistleblowing management systems.
— Council of Europe, Recommendations and sport governance framework.

Autori
Oliviero Casale è General Manager di UniProfessioni e Innovation Manager certificato; consigliere della Fondazione Communia; coordinatore del World Industry 5.0 Forum by Confassociazioni; componente di ISO TC/279 (Innovation management); Cultore della Materia in “Affidabilità Controllo Qualità e Certificazione di Processo e di Prodotto” presso il Dipartimento di Ingegneria Industriale dell’Università di Bologna e Segretario di AICQ Emilia-Romagna e Marche.

Paola Rinaldi è laureata in Fisica e PhD in Ingegneria elettrotecnica; titolare del corso di Affidabilità, Controllo Qualità e Certificazione di Processo e di Prodotto nel C.d.L. in Ingegneria Gestionale nell’Università di Bologna; Vicepresidente di AICQ Emilia-Romagna e Marche e certificata come Circular Economy Advisor.

Entrare nel 2026 custodendo il futuro, il bene comune più caro

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Di Oliviero Casale

Entrare in un nuovo anno è sempre un gesto simbolico. Ma entrare nel 2026, oggi, non può essere un semplice passaggio di calendario. È un atto di responsabilità. È il momento in cui diventa evidente che il futuro non è più qualcosa che possiamo permetterci di considerare distante, né tantomeno garantito. Il futuro è già in gioco ed è, probabilmente, il bene comune più caro che abbiamo.

Negli ultimi vent’anni abbiamo prodotto una quantità enorme di analisi, scenari, visioni sul mondo al 2050. Documenti economici, rapporti istituzionali, studi sul lavoro, sull’industria, sull’energia, sulla conoscenza, sulle città. Tutti, con linguaggi diversi, hanno progressivamente messo in discussione un’idea che per molto tempo abbiamo dato per scontata. Che il futuro sarebbe arrivato comunque, come naturale prosecuzione del presente.

All’inizio degli anni Duemila il futuro veniva raccontato in modo lineare. Si parlava di crescita, di sviluppo, di progresso, di miglioramento delle condizioni di vita. I problemi esistevano, ma sembravano affrontabili con politiche più efficaci e una governance più attenta. Il futuro appariva come qualcosa che sarebbe arrivato, a patto di non sbagliare troppo.

Poi sono emerse le fratture. La competizione globale, lo spostamento degli equilibri economici, l’aumento delle disuguaglianze, la fragilità dei sistemi produttivi. Successivamente, con sempre maggiore chiarezza, sono arrivati i segnali più forti. La crisi climatica, la perdita di biodiversità, la trasformazione del lavoro, l’automazione, le tensioni geopolitiche, il ritorno della guerra come elemento strutturale dello scenario internazionale. A quel punto il futuro ha smesso di essere una semplice proiezione. È diventato una questione aperta, fatta di scelte, di rinunce, di responsabilità.

Gli scenari più recenti lo dicono in modo esplicito. Non esiste un solo futuro possibile. Esistono futuri diversi, che dipendono dalle decisioni che prendiamo oggi. Rimandare, non scegliere, cercare compromessi al ribasso non è neutralità. È una scelta implicita che spesso conduce agli esiti peggiori. Considerare il futuro come bene comune significa anche accettare che non tutto è compatibile con tutto e che ogni strada intrapresa esclude altre strade.

In questo contesto si è resa evidente anche un’altra fragilità, spesso sottovalutata. Le democrazie. Il futuro non può essere custodito senza istituzioni democratiche solide, partecipate e aperte, capaci di includere e di ascoltare. Senza democrazia il futuro tende a essere appropriato da pochi, imposto dall’alto, sacrificato sull’altare dell’urgenza o dell’efficienza apparente. La democrazia, con tutti i suoi limiti, resta invece lo spazio in cui il futuro può essere discusso, condiviso, corretto. È il luogo in cui il bene comune trova voce e legittimità.

È in questa direzione che risuona con particolare forza l’invito di Papa Francesco nella Laudato Si’, quando richiama tutti a un’assunzione di responsabilità condivisa, affermando la necessità di «rinnovare il dialogo sul modo in cui stiamo costruendo il futuro del pianeta», perché la sfida ambientale e le sue radici umane «ci riguardano e ci toccano tutti». Non si tratta di un appello astratto, ma del riconoscimento che il futuro nasce dal confronto, dall’ascolto, dalla capacità di sentirsi parte di uno stesso destino.

Accanto alla democrazia emerge così un altro fondamento essenziale. La fratellanza e il rispetto dell’altro. Senza il riconoscimento reciproco tra le persone, senza la consapevolezza di appartenere a uno stesso cammino, il futuro si frammenta. La fratellanza non è un richiamo retorico, ma una condizione concreta di stabilità. Significa riconoscere nell’altro non un ostacolo o un concorrente, ma una parte della stessa comunità umana. Un futuro costruito contro qualcuno è, inevitabilmente, un futuro fragile.

Oggi sappiamo che il futuro non è il risultato automatico del progresso tecnologico, né dell’accumulazione economica. Sappiamo che la conoscenza, l’innovazione, l’industria, l’energia, il lavoro possono essere leve di sviluppo oppure fattori di esclusione, a seconda delle scelte che facciamo. Sappiamo che non esiste futuro senza pace, senza tutela dell’ambiente, senza giustizia sociale, senza comunità coese. E sappiamo anche che un futuro che lascia qualcuno indietro non è solo ingiusto, ma instabile.

Il futuro, infatti, non si costruisce solo evitando il danno. Si costruisce generando valore. Generatività significa questo. Creare le condizioni perché nuove possibilità possano emergere nel tempo. Investire nelle persone, nei territori, nelle relazioni, nella conoscenza condivisa. Pensare sistemi capaci di produrre benessere duraturo, non risultati effimeri. Un futuro generativo è un futuro che non consuma le proprie basi, ma le rafforza.

Curare il presente, allora, non vuol dire semplicemente ridurre i rischi. Vuol dire rendere il sistema sociale, economico e istituzionale capace di apprendere, di adattarsi, di trasformarsi. Qui entra in gioco la dimensione dell’antifragilità. Un futuro fragile si spezza di fronte agli shock. Un futuro resiliente cerca di resistere. Un futuro antifragile, invece, cresce proprio attraverso le difficoltà. Impara dalle crisi, rivede i propri modelli, trasforma le tensioni in occasioni di miglioramento.

In questa prospettiva, le parole di Matteo Maria Zuppi aiutano a comprendere il senso profondo della speranza come impegno concreto. Non una fuga dal presente, ma la capacità di costruire ciò che ancora non c’è, sapendo già oggi che quel lavoro, se condiviso e orientato al bene comune, potrà diventare una casa bella e abitabile per tutti.

Per questo parlare di futuro come bene comune non significa evocare una speranza vaga. Significa riconoscere che il futuro esiste solo se curiamo il presente. Ogni guerra che accettiamo come inevitabile consuma futuro. Ogni ecosistema degradato oltre i limiti di rigenerazione sottrae futuro. Ogni forma di sfruttamento che diventa normalità erode futuro. Ogni mancanza di rispetto verso l’altro indebolisce il futuro di tutti.

Un bene comune non appartiene a qualcuno in particolare. Appartiene a tutti e richiede la responsabilità di tutti. Il futuro rientra pienamente in questa categoria. Non può essere delegato solo ai mercati, né affidato esclusivamente alle istituzioni, né ridotto a una questione tecnica. Richiede visione, cooperazione, democrazia viva, rispetto reciproco, senso di fratellanza. Richiede la volontà di costruire un futuro inclusivo, in cui nessuno sia considerato ultimo, sacrificabile o irrilevante.

Entrare nel 2026, allora, non è solo un augurio. È una scelta di campo. La scelta di considerare il futuro non come un’eredità scontata, ma come un bene comune da custodire, rendere generativo e capace di rafforzarsi anche nelle difficoltà.

Perché il futuro non si eredita come un bene acquisito. Esiste solo se viene reso possibile, giorno dopo giorno, attraverso scelte responsabili, istituzioni democratiche, relazioni fondate sul rispetto dell’altro e sulla fratellanza, modelli di sviluppo inclusivi e capaci di apprendere. Custodire il futuro insieme, nella responsabilità condivisa, significa lavorare perché nessuno resti indietro, perché nessuno sia considerato ultimo o sacrificabile. È questa la sfida più grande e più necessaria del nostro tempo. Ed è con questa consapevolezza che possiamo davvero entrare nel 2026.

Oliviero Casale
Segretario AICQ Emilia Romagna e Marche

Infrastrutture critiche spaziali: perché dovremo parlarne sempre di più (sulla Terra e in orbita)

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di Oliviero Casale e Paola Rinaldi

Le infrastrutture sono il sistema circolatorio delle società avanzate: trasporti, energia, acqua, telecomunicazioni. A questa rete “a terra” se n’è affiancata un’altra, silenziosa e onnipresente: l’infrastruttura spaziale — satelliti, stazioni e centri di controllo, segmenti di terra, reti di comunicazione e trattamento dati — che abilita servizi civili ed economici quotidiani (posizionamento e tempi, osservazione della Terra, connettività, allerta precoce). Viste come portafogli di asset e non come oggetti isolati, le infrastrutture massimizzano valore economico, ambientale e sociale lungo il ciclo di vita: è l’impostazione che gli studi sugli SDGs applicano con rigore e che, trasferita allo strato spaziale, spiega perché la discussione su “infrastrutture critiche spaziali” non sia un vezzo semantico ma un cambio di prospettiva sulla continuità dei servizi essenziali [1]. Lo spazio, così inteso, funziona da moltiplicatore di produttività e resilienza dell’economia reale: sincronizza transazioni finanziarie, rende osservabile il territorio, estende la connettività dove non arrivano le reti terrestri, accorcia i tempi tra evento e decisione [1][6].

Dalla Terra allo spazio: infrastrutture come sistema di sistemi

La prospettiva portfolio-based mette a fuoco l’interdipendenza tra fisico e digitale. Non c’è più “l’asset” da una parte e “l’informazione” dall’altra: lo strato dati — sensori, piattaforme analitiche, gemelli digitali, API — entra nel perimetro dell’infrastruttura, ne condiziona performance e affidabilità, crea nuove economie di scala [6]. Nello spazio questa metamorfosi è particolarmente evidente: le catene EO/PNT (Earth Observation/Positioning, Navigation, Timing) alimentano processi pubblici e privati con dati tempestivi e armonizzati, mentre l’interoperabilità tra costellazioni e reti locali decide della qualità di servizi come agricoltura di precisione, gestione delle acque, logistica o sicurezza civile [1][4].

La Geospatial Knowledge Infrastructure (GKI) rende misurabile questa ambizione: non solo disponibilità di dataset, ma maturità di governance del dato, competenze, standard e piattaforme che riducono l’attrito tra produzione, integrazione e uso in tempo reale [4]. I megatrend (clima, demografia, digitalizzazione) cambiano la domanda di infrastrutture e la forma della resilienza: i cicli di investimento si accorciano, l’incertezza cresce, i ritorni dipendono dalla capacità di orchestrare componenti eterogenee e aggiornabili [5][6]. In questa chiave, le infrastrutture spaziali non sono “progetti” ma ecosistemi adattivi: si pianificano come portafogli, si misurano su outcome (tempi di risposta, copertura, affidabilità), si gestiscono in coerenza con gli obiettivi sociali ed economici [5][6].

Nel quotidiano: lo spazio come metastrato di servizio

Senza sincronizzazione e geolocalizzazione affidabili, finanza digitale, logistica, reti energetiche e mobilità perderebbero efficienza o collasserebbero localmente. Nelle centrali di bilanciamento o nei data center di pagamento, gli errori di tempo si propagano in secondi; nei porti e nelle filiere just-in-time, la perdita di localizzazione frena interi corridoi; nelle reti elettriche intelligenti, PNT di qualità influenza la regolazione fine [1]. Questa dipendenza rende gli asset spaziali “critici due volte”: per l’impatto a valle su sistemi terrestri e per la difficile recuperabilità una volta in servizio.
Le capacità industriali raccontate dai centri di eccellenza spaziali — progettazione, assemblaggio-integrazione-test (AIT), validazioni hardware-in-the-loop, banchi avionici, camere ambientali — fino a operazioni di flotta e gestione del segmento di terra — rendono evidente che il ciclo end-to-end è esso stesso infrastruttura: un tessuto di impianti, processi e competenze da cui dipendono qualità, disponibilità e scalabilità dei servizi [2]. Trattare questa filiera come “servizio pubblico abilitante” è coerente con la lettura SDGs: conta la prestazione (proteggere, connettere, fornire), non l’oggetto in sé [1].

Il segmento di terra è (già) infrastruttura critica

Nell’immaginario collettivo “lo spazio” è il satellite; nella pratica, è spesso il centro di controllo che decide la resilienza: stazioni, data center mission-critical, reti operative e laboratori di integrazione dove il software di volo incontra i sistemi di rete e le interfacce con utenti e amministrazioni [2]. In Europa, il quadro si è spostato dall’approccio asset-focused della direttiva 2008 a una visione di resilienza sistemica delle entità critiche, che include esplicitamente il settore spazio tra i domini essenziali e promuove coordinamento transfrontaliero e approccio all-hazards [16][17].
La revisione del Parlamento europeo ha mostrato perché il vecchio impianto non bastava: copertura limitata dei settori, focus insufficiente su dipendenze e servizi, necessità di strumenti di cooperazione pubblico-privato più strutturati [16]. Le linee guida della Commissione dettagliano l’identificazione delle entità, le misure organizzative e fisiche per la continuità e il collegamento con gli altri strumenti dell’acquis (cyber, crisi, protezione civile) [17]. Sul piano tecnico-scientifico, il JRC propone modelli per leggere interdipendenze multi-settoriali, indicatori e casi d’uso per gestione del rischio e continuità del servizio, valorizzando anche il contributo delle reti satellitari alla situational awareness [18][14]. In parallelo, il position paper EOS discute un European Security Facility per legare capacità e piattaforme tra domini terrestri, marittimi e spaziali [9].

Rischi digitali e interdipendenze: la resilienza come caratteristica intrinseca

La trasformazione digitale ha saldato IT e OT, creando ecosistemi iperconnessi in cui vulnerabilità comuni possono produrre interruzioni simultanee [15]. Le infrastrutture diventano reti sociotecniche: il loro stato dipende dalla governance del dato, dalla sicurezza applicativa e dalla gestione delle identità lungo tutta la supply chain [6][15]. I framework della Quarta Rivoluzione Industriale mostrano che le tecnologie (AI, IoT, edge/cloud, 5G/NTN) generano valore solo in presenza di ambiente abilitante: regole chiare su dati e interoperabilità, capacità analitiche, cultura organizzativa orientata al ciclo di vita [6].

I megatrend confermano la tesi: la performance non è somma di pezzi ma orchestrazione; i rischi reali nascono sulle interfacce (fisiche, logiche, organizzative) tra componenti [5]. In questo quadro, lo spazio è un nodo sensibile: servizi satellitari si appoggiano a filiere software/hardware globali e a piattaforme condivise con reti terrestri critiche (energia, finanza, trasporti). Laddove emergono failure mode comuni (ad es. identità compromesse, librerie vulnerabili, configurazioni OT non segmentate), l’effetto domino è più probabile [15][6][13].

Continuità dei servizi pubblici: il nodo dell’informazione

La resilienza non è solo hardening tecnico: è anche continuità del flusso informativo tra istituzioni e operatori quando i canali primari sono degradati. Gli studi sulla spatial critical infrastructure mostrano che il recapito capillare e la ridondanza dei canali sono risorse organizzative decisive: attori nazionali radicati sul territorio (es. gli operatori postali) possono sostenere raccolta, distribuzione e autenticazione dei messaggi, stabilizzando comunicazioni vitali in scenari di crisi [3].

Traslato allo spazio, questo principio sostiene filiere ibride sat-terra: l’osservazione migliora la cognizione della situazione, il PNT sincronizza sistemi e processi, i canali satellitari assicurano un percorso alternativo quando reti terrestri falliscono. Integrare questo “metabolismo informativo” con GKI e con gli schemi di cooperazione evidenziati dal JRC/DG HOME rafforza prevenzione, risposta e ripristino [4][14].

Infrastrutture tecnologiche: il ponte tra ricerca e servizi

Dal laboratorio alla scala operativa c’è un tratto che si percorre con infrastrutture tecnologiche: testbed, dimostratori, linee pilota dove si prova l’interoperabilità, si misurano prestazioni e si addestra il personale [7]. Nello spazio, questi ambienti consentono di validare catene dati, interfacce e procedure, riducendo il rischio di adozione e accorciando il time-to-service per comunicazioni, telerilevamento on-demand, PNT regionali [7].

La misura dell’accessibilità a siti critici tramite modelli GIS — come l’Access Road Identification model — completa il quadro: individuare colli di bottiglia e priorità operative prima che si manifestino consente di orientare investimenti, predisporre ridondanze, migliorare piani di emergenza. Collegare questi modelli a EO/PNT chiude il cerchio tra analitica territoriale e servizi orbitali, traducendo i dati in scelte organizzative [8].

Sostenibilità orbitale: economia di un bene comune

Le orbite non sono un “vuoto infinito”: sono ambiente finito. L’aumento del traffico e dei residui impone di trattarle come un bene infrastrutturale condiviso. Le analisi economiche stimano i costi sociali di congestione e detriti (degrado della qualità del servizio, rischio di collisione, perdita di affidabilità dei segnali) e discutono strumenti tecnologici, regolatori e di mercato per allineare incentivi privati e interesse collettivo: mitigazione alla fonte, regole di fine vita, space situational awareness/traffic management, modelli di responsabilità e possibili meccanismi correttivi [11][12]. Senza sostenibilità delle orbite, la continuità e l’affidabilità delle filiere EO/PNT/satcom — e dunque dei servizi a terra — non sono garantite [11][12].

Europa, sicurezza e capacità al 2050

Gli scenari al 2050 disegnati dall’EPRS incrociano traiettorie geopolitiche e tecnologiche: dalla cooperazione multipolare a competizioni più marcate, fino a ipotesi di mercati frammentati; in ogni scenario, la protezione dei servizi orbitali e terrestri resta condizione per autonomia, prosperità e fiducia pubblica [10]. In parallelo, gli indicatori comparati OCSE mostrano che la resilienza delle reti critiche è ormai un pilastro della capacità di governo: pianificazione, misurazione, coordinamento transfrontaliero e coerenza intersettoriale sono dimensioni di performance amministrativa, non meri adempimenti [13]. La newsletter JRC/DG HOME testimonia lo stato dell’arte: cooperazione, blueprint comuni, aggiornamento continuo delle minacce e dei metodi di valutazione [14].

Nel dibattito operativo prende forma l’idea di un European Security Facility che colleghi domini terra-mare-spazio, federando piattaforme dati e capacità di comando-controllo per esercizi, scambio informativo e risposta coordinata agli incidenti che colpiscono più settori contemporaneamente [9].

La normazione tecnica si sta aggiornando: lo spazio entra nei riferimenti delle infrastrutture critiche

Non è solo politica: anche la normazione tecnica sta riallineando metodi e lessico al fatto che lo spazio è, a tutti gli effetti, infrastruttura critica.

Definizione di infrastrutture critiche secondo la normazione ISO

Nel quadro concettuale della normazione ISO, il concetto di infrastruttura critica lo si ritrova espresso nella ISO 37123:2019 — Sustainable cities and communities — Indicators for resilient cities, come:

“Strutture fisiche, impianti, reti e altri beni che forniscono servizi essenziali al funzionamento sociale ed economico di una comunità o della società.”
La norma specifica che tali infrastrutture comprendono, tra gli altri, energia, acqua, trasporti, gas, telecomunicazioni, strutture educative e sanitarie [22].
Questa definizione — poi ripresa anche dalla ISO/TR 6030:2022, dedicata alla riduzione del rischio di disastri nelle smart community infrastructures — focalizzando in particolare le reti digitali e informative che garantiscono la continuità dei servizi essenziali [23].

Applicando questa impostazione al dominio spaziale, i satelliti, i segmenti di terra e le catene dati possono essere considerati a pieno titolo infrastrutture critiche, poiché abilitano servizi fondamentali per la sicurezza, l’economia e la resilienza delle società moderne.
In questo senso, l’“infrastruttura spaziale” rappresenta l’estensione naturale del sistema infrastrutturale terrestre nel dominio orbitale la cui operatività condiziona la continuità dei servizi pubblici e privati sulla Terra.

Nell’ambito “spazio” questa evoluzione normativa possiamo ritrovarla in vari documenti tra cui:

ISO/TS 20517:2024 — Space systems — Cybersecurity management requirements and recommendations

Secondo la PD ISO/TS 20517:2024, la cybersecurity è la gestione dei rischi sulla sicurezza delle informazioni digitali (dati, software, reti) applicata a organizzazioni e prodotti. Nel settore spaziale, ormai ben oltre la sola sfera governativa, questi rischi vanno letti e trattati insieme a quelli tecnici e programmatici, perché il contesto operativo è intrinsecamente rischioso. La specifica osserva un aumento rapido di vulnerabilità e intrusioni negli ultimi anni — accelerato dalla commercializzazione (NewSpace) — e richiede un ventaglio di misure per prevenire/anticipare incidenti e gestire la risposta. L’audience primaria comprende system engineer, project manager e software engineer, ma anche safety engineer, quality manager e tutti gli stakeholder responsabili di rendere disponibili, proteggere, mantenere e dismettere le informazioni di sistema.

In questo quadro, la cybersecurity è end-to-end (satellite–terra), by design e by operation, e parte integrante della resilienza e del successo delle missioni.

Tre messaggi centrali:

  1. Governance e cultura: politiche e ruoli chiari (dalla direzione agli operatori) abilitano una sicurezza by design e by operation; la cultura non è accessorio, è controllo preventivo.
  2. Piani e processi: il Cybersecurity Management Plan coordina gestione delle identità e degli accessi, chiavi e cifratura dei collegamenti (comando/telemetria), segmentazione delle reti operative, gestione vulnerabilità/patch, monitoraggio continuo e incident response. L’obiettivo è ridurre l’effetto cascata da una componente compromessa (ad es. librerie software, gateway, apparati OT) al servizio erogato.
  3. Supply chain e interfacce: attenzione strutturale a componenti, firmware, software e servizi terzi; tracciabilità delle dipendenze, requisiti minimi per fornitori e criteri di accettazione coerenti con i livelli di servizio promessi.

Il Cybersecurity Management Plan proposto in questa specifica tecnica prevede politiche e processi end-to-end, gestione delle identità e degli accessi, cifratura dei collegamenti, segmentazione delle reti operative, gestione delle vulnerabilità, monitoraggio continuo e risposta agli incidenti.

Questa impostazione dialoga direttamente con le interdipendenze digitali discusse nel testo (integrazione IT/OT nei centri di controllo, “metabolismo informativo” tra domini), con i quadri 4IR e con le letture OCSE sulla sicurezza digitale nelle infrastrutture [2][6][15][13].

In breve, la ISO 20517 trasforma in requisiti verificabili ciò che nell’articolo abbiamo descritto come condizioni operative per la continuità del servizio.

Aspetti rilevanti e definizioni chiave

Il documento chiarisce che per space system si intende un insieme di elementi interdipendenti — veicoli spaziali, stazioni di terra, segmenti di comunicazione, centri di controllo e infrastrutture di supporto — progettati per realizzare una funzione o una missione comune.

In questa visione, il sistema spaziale è definito non solo dalla sua parte orbitale, ma come “system of systems”: un’architettura distribuita che combina hardware, software, processi e persone in un’unica catena funzionale.


Il valore di questa definizione è duplice: riconosce formalmente che il segmento di terra fa parte integrante dell’infrastruttura critica spaziale; stabilisce che la sicurezza informatica non può essere confinata a una porzione del sistema (ad es. satellite o payload), ma deve essere integrata e coordinata lungo tutta la filiera.

Inoltre, nella ISO/TS 20517:2024 tra gli indicatori considerati vengono trattati anche i ‘leading indicators’ – trattati dalla ISO 18676:2024 (Systems Engineering Management) [24] – per valutare l’efficacia delle attività di Systems Engineering (SE – es. requisiti, architettura, interfacce) e collegarle agli outcome di servizi.

ISO 17666:2025 — Space systems — Programme management — Risk management

ISO 17666:2025 inquadra la gestione del rischio di progetto per i sistemi spazialicome processo iterativo, proattivo e tracciabile lungo tutto il ciclo di vita, bilanciando i rischi rispetto alle risorse classiche di progetto (costo, tempi) e ai vincoli tecnici (massa, potenza, affidabilità, sicurezza). Il rischio è identificato, valutato, ridotto/accettato e controllato a tutti i livelli della catena cliente–fornitore, con scambio informativo tra domini ingegneristici e visibilità tramite ranking di criticità. La norma richiede piani e registri per rendere trasparente la priorità dei rischi e indirizzare le decisioni di management verso le questioni essenziali. Tutto è “tailorabile”: i requisiti si adattano al profilo del programma, pur preservando tracciabilità e coerenza del processo.

Inoltre, introduce artefatti standardizzati come il Risk Management Plan e il Risk Register.
Ciò consente di collegare direttamente obiettivi di servizio (disponibilità, latenza, integrità dei dati) a scelte progettuali e operative.

Nel seguito, “artefatti” indica, in senso ISO, modelli, documenti o prodotti di lavoro generati dal processo (cfr. ISO/TR 17119:2005, 2.1).

Nel dettaglio lo standard definisce principi, processo e artefatti per la gestione del rischio in progetti spaziali.

Tre aspetti decisivi:

  1. Processo iterativo e visibile: identificazione → valutazione → riduzione/accettazione → feedback con criteri di decisione collegati a costi, tempi e prestazioni; il rischio non si “elimina”, si gestisce e si rende trasparente lungo tutto il ciclo di vita.
  2. Artefatti: Risk Management Plan, risk register e ranked risk log rendono tracciabili scenari di rischio, indici di rischio, residui e rischi complessivi. Questa documentazione permette di spostare risorse dove contano di più (ad es. verso interfacce critiche, segmenti con maggiore impatto di servizio).
  3. Applicazione multi-attore: lo stesso lessico e gli stessi strumenti si applicano a cliente, prime e supply chain, favorendo allineamento quando i servizi spaziali sostengono portafogli infrastrutturali e i rischi devono essere letti a sistema (interdipendenze, effetti a cascata, orizzonti 2050) [1][5][10][13][18].

Aspetti metodologici e concettuali

La norma estende la logica di “programme management” tipica dell’ingegneria spaziale al concetto di resilienza gestionale.

Al centro c’è la definizione di system come “insieme di elementi interdipendenti concepiti per realizzare una funzione specifica”, e di systems engineering management come disciplina che assicura coerenza tra obiettivi, requisiti e controlli lungo il ciclo di vita.
L’approccio “multi-layer” riconosce che ogni programma spaziale è a sua volta parte di un system of systems: un ecosistema tecnico e organizzativo che interagisce con infrastrutture di trasporto, energia, comunicazione e dati.

Ciò significa che la gestione del rischio deve considerare interdipendenze esterne (ad esempio tra il segmento PNT e le reti elettriche o di telecomunicazione) e non solo fattori interni al programma.
La norma descrive inoltre la necessità di una Risk Breakdown Structure (RBS), che classifica i rischi in categorie (tecnici, organizzativi, ambientali, di sicurezza) e li collega a metriche di probabilità e impatto.

Questo approccio consente di modellare anche rischi multi-dominio, come gli effetti a cascata di cyber incidenti o guasti di rete tra spazio e Terra.

Verso il paradigma 5.0: dalle infrastrutture resilienti a quelle “antifragili”

Il paradigma 5.0 — che unisce sostenibilità, centralità umana e intelligenza collaborativa — rappresenta l’evoluzione naturale della resilienza. Le infrastrutture critiche spaziali non dovranno più soltanto resistere agli shock, ma migliorare attraverso di essi: apprendere, adattarsi, evolvere.
L’idea di antifragilità introduce un salto di qualità: un sistema non solo capace di recuperare, ma di riorganizzarsi meglio dopo le crisi, accumulando conoscenza e adattabilità. Nel contesto spaziale, significa che costellazioni, segmenti di terra e catene dati devono imparare dalle perturbazioni — cyber, ambientali, operative — integrando AI predittiva, manutenzione adattiva e gemelli digitali evolutivi.
In questo scenario, le infrastrutture critiche diventano abilitatori sistemici dell’antifragilità: reti che non si limitano a garantire continuità, ma che trasformano ogni evento in informazione utile, migliorando la capacità collettiva di previsione e decisione. È la frontiera di una nuova governance dello spazio, dove tecnologia, politica e normazione convergono verso un unico obiettivo: sistemi che non solo resistono, ma imparano a prosperare nel cambiamento.

Bibliografia
[1] The Economist Intelligence Unit (2019), The critical role of infrastructure for the Sustainable Development Goals.
[2] NASA Marshall Space Flight Center (2025), Space Systems – Capabilities and Benefits (MSFC-02-2025-G-657270).
[3] Drab-Kurowska, A. (2023), Spatial Critical Infrastructure and the Role of the National Postal Operator in Improving the Flow of Information.
[4] UNSD & Geospatial World (2022), Geospatial Knowledge Infrastructure – Readiness & Value.
[5] Global Infrastructure Hub / WEF / BCG (2021), Infrastructure Futures: The impact of megatrends on the infrastructure industry.
[6] World Economic Forum (2019), Transforming Infrastructure: Frameworks for Bringing the Fourth Industrial Revolution to Infrastructure.
[7] JRC & EARTO (2022), Towards the Implementation of an EU Strategy for Technology Infrastructures.
[8] Mager Pozo et al. (2025), Measuring spatial accessibility to critical infrastructure: The Access Road Identification model.
[9] EOS (2024), Position on the need of an ESF for infrastructure protection.
[10] EPRS / Z. G. Pataki (2025), EU capabilities in space — Scenarios for Space Security by 2050.
[11] OECD (2022), Earth’s Orbits at Risk: The economics of space sustainability.
[12] OECD (2024), The Economics of Space Sustainability (b2257346-en).
[13] OECD (2025), Government at a Glance 2025 — capitolo su resilienza delle infrastrutture critiche e pianificazione/valutazione.
[14] JRC–DG HOME (2023), Critical Infrastructure Resilience: News, Updates and Events (Newsletter, Nov 2023).
[15] OECD (2019), Digital Security and Resilience in Critical Infrastructure and Essential Services (a7097901-en, No. 281).
[16] EPRS (2021), European critical infrastructure. Revision of Directive 2008/114/EC (EPRS_BRI(2021)662604).
[17] European Commission (2025), Communication with guidelines on the resilience of critical entities.
[18] JRC (2023), Resilience of Critical Entities in the European Union (JRC127749_01).
[19] ISO/TS 20517:2024, Space systems — Cybersecurity management requirements and recommendations.
[20] ISO 17666:2025, Space systems — Programme management — Risk management.
[21] Oliviero Casale, Paaola Rinaldi, Paradigma 5.0. Gambini Editore.

[22] ISO 37123:2019, Sustainable cities and communities — Indicators for resilient cities, §3.1 (definizione di “critical infrastructure”).
[23] ISO/TR 6030:2022, §3.3 (riporta/riusa la definizione di “critical infrastructure” con rinvio a ISO 37123:2019).

[24] ISO 18676:2024, Space systems — Guidelines for the management of systems engineering.

Dalle sfide dei cambiamenti climatici e della perdita di biodiversità alla creazione di valore

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di Massimo Fato, AICQ ERM

L’Agenzia europea per l’ambiente (EEA) ha pubblicato lo scorso 29 settembre il report quinquennale sullo stato generale dell’ambiente europeo (Europe’s Environment Report 2025). In sintesi, dal documento emerge che lo stato dell’ambiente europeo non è buono a causa degli impatti del cambiamento climatico e del degrado ambientale. Sono stati compiuti progressi significativi nella riduzione dei gas serra responsabili dell’innalzamento della temperatura media e dell’inquinamento atmosferico che causa patologie sugli esseri umani e squilibri sull’ecosistema, ma l’accelerazione del processo di riscaldamento e la continua diminuzione delle aree verdi nelle aree urbane, agricole e industriali rappresentano una minaccia concreta alla sicurezza alimentare e idrica e all’economia.

In particolare, secondo il report, l’Italia è tra i paesi più colpiti dagli impatti negativi dovuti ai cambiamenti climatici. Nonostante la crescita delle fonti rinnovabili (è stato superato il target del 2020 e ora si punta al 38,7% entro il 2030), dell’agricoltura biologica e dell’economia circolare, siamo meno bravi a tutelare o, meglio, sviluppare, il verde urbano ed extraurbano: ad esempio, in città si va da 1,28 alberi per abitante di Milano a 1,87 alberi a Napoli. Sappiamo che gli alberi sono la fonte di ossigenazione per il nostro organismo e contribuiscono in modo significativo a mitigare gli effetti delle temperature più elevate. Sappiamo inoltre che l’antropizzazione del territorio genera squilibri nell’ecosistema: la costruzione di strutture e infrastrutture porta tangibili benefici economici, ma il rovescio della medaglia consiste nel provocare cambiamenti devastanti nell’habitat delle specie animali e vegetali. Un esempio che probabilmente è noto a molti è il declino degli impollinatori selvatici (insetti, uccelli, pipistrelli) con grave impatto sulle specie vegetali e animali. L’industria estrattiva di materie prima, le coltivazioni e gli allevamenti intensivi stravolgono vaste superfici naturali causando perdita di biodiversità.

Come è stato fatto per i gas serra, anche per la perdita di biodiversità è in arrivo una strategia volta a incentivare gli investimenti privati nel settore del ripristino della biodiversità di un territorio. Il sistema previsto è quello della generazione dei crediti, e nello specifico si parla di crediti di biodiversità. A differenza dei crediti di carbonio, che consentono ad un’impresa di emettere CO2 in Italia e di compensarla con progetti in altri continenti, nel caso dei crediti di biodiversità è necessario intervenire a livello locale.

La Commissione UE ha prodotto lo scorso 7 luglio una road-map per arrivare entro due anni a uno standard dei crediti. In Italia è stata pubblicata lo scorso 23 settembre una norma volontaria finalizzata a regolamentare la generazione dei crediti di biodiversità: si tratta della UNI/PdR 179: “Requisiti per la valutazione e gestione dell’impronta di biodiversità e i progetti di generazione di Crediti di Biodiversità”. La Prassi di Riferimento dell’UNI si propone di avviare nelle organizzazioni un percorso che anticipa l’obbligatorietà a livello europeo della valutazione e mitigazione della propria impronta di biodiversità analogamente a quanto già avviene per l’impronta di carbonio. Ogni anno mancano 65 miliardi di euro per finanziare progetti di protezione e rigenerazione della biodiversità e i finanziamenti pubblici non bastano per colmarlo. Da qui la necessità di offrire al settore privato una linea guida per creare valore per sé e per l’ambiente comune. Non esiste azienda che non dipenda dalla natura: le materie prime, le risorse idriche, la qualità dell’aria sono fonti imprescindibilmente vitali per qualsiasi organizzazione. Ecco perché per ogni impresa è importante comprendere e quantificare economicamente quanto si dipende da queste fonti e agire con una strategia e con progetti volti a salvaguardare il patrimonio naturale, ottenendo benefici economici sia nel breve che nel medio-lungo termine.

Tra gli standard di rendicontazione non finanziaria, utili alla valutazione degli impatti di un’organizzazione sulla biodiversità e a determinare le conseguenti misure più efficaci, esistono gli European Sustainability Reporting Standards della Direttiva CSRD (in particolare lo standard ESRS-E4) e i Global Reporting Initiative standards (in particolare lo standard GRI 101). “L’ESRS E-4 e il GRI 101 si integrano con gli obiettivi globali e europei di tutela e ripristino della biodiversità, offrendo un framework robusto per la rendicontazione e la gestione delle attività impattanti sulla natura” (UNI/PdR 179, Introduzione).

 Le imprese più lungimiranti, dopo un’attenta autovalutazione, prevedono di aumentare gli investimenti in sostenibilità per iniziative di mitigazione e adattamento dei cambiamenti climatici e, nello stesso tempo, intendono promuovere progetti di ripristino della biodiversità nel territorio dove operano, ottenendo in questo modo vantaggi economici e reputazionali. Non è vero che le politiche della sostenibilità hanno subito una battuta d’arresto; semmai sono stati attenuati gli obblighi di rendicontazione a livello europeo, ma cresce la consapevolezza che, anche su base volontaria, le iniziative di decarbonizzazione e di resilienza rispetto agli effetti dei cambiamenti climatici e della perdita di biodiversità portano a maggiori benefici finanziari. Lo afferma chiaramente la quinta edizione del report annuale di Boston Consulting Group (BCG) e CO2 AI, “How Companies Are Tackling the Climate Challenge and Creating Value”. L’indagine sugli orientamenti di quasi 2000 dirigenti di aziende, che rappresentano tutte insieme il 40% delle emissioni globali, mostra una consapevolezza decisa che la strategia per combattere il cambiamento climatico non rappresenta più un costo, ma una leva per la creazione di valore economico. La ricerca di BCG quantifica in un incremento del 16% nei prossimi cinque anni in investimenti in conto capitale per azioni di mitigazione e adattamento. L’82% delle aziende intervistate dichiara un incremento del fatturato attraverso un aumento dei volumi di vendita di prodotti sostenibili (23%) e la possibilità di applicare un “premium price” (20%); forti risparmi sui costi attraverso operazioni di efficienza (22%) e ottimizzazioni degli investimenti (21%); riduzione di tasse sul carbonio (14%).Anche il sistema dei crediti costituisce un’efficace opportunità di creazione di valore: da una parte si migliorano i conti, dall’altra si crea valore condiviso. La citata norma dell’UNI va in questa direzione. Si tratta di un percorso di maturazione che le organizzazioni devono intraprendere per adeguare il proprio sistema di gestione alle sfide più urgenti e importanti di questa epoca. La norma prevede due fasi del processo di acquisizione dei crediti di biodiversità: la gestione e valutazione dell’impronta di biodiversità e la generazione di crediti di biodiversità secondo lo schema qui sotto riportato:

La prassi di riferimento è stata realizzata tenendo in considerazione i criteri riassunti dall’acronimo QU.A.L.ITY. originariamente applicato per i progetti di carbonio:

− Quantity: misura dell’impronta sulla biodiversità, usando l’indice MSA (Mean Species Abundance) per dimostrare l’efficacia del progetto in termini di risultati ambientali.

− Additionality: miglioramenti ambientali aggiuntivi rispetto a quanto sarebbe avvenuto in assenza dell’intervento specifico; l’intervento stesso non sarebbe sostenibile economicamente nel tempo senza gli incentivi economici realizzati attraverso i Crediti di Biodiversità.

− Long-term: assicurazione che i benefici di biodiversità siano duraturi nel tempo, attraverso una pianificazione e gestione che ne garantisca la resilienza e l’adattamento a condizioni ambientali mutevoli.

− Sustainability: integrazione efficace del progetto nell’ambiente naturale, lavorando in armonia con gli ecosistemi locali e coinvolgendo attivamente le comunità per garantire la sostenibilità ecologica e sociale (UNI/PdR 179).

Il MSA (Mean species Abundance) è un indice di biodiversità che misura quanto l’abbondanza media delle specie presenti in un ecosistema sia vicina a quella di uno stato di riferimento “naturale” o non disturbato e serve a quantificare l’impatto delle attività umane sulla biodiversità globale (UNI/PdR 179, Appendice D). A ogni tipo di uso del suolo viene assegnato un peso MSA sulla base di studi scientifici per indicare la qualità dell’habitat: per esempio, una foresta intatta ha un MSA ≈ 1 (alta biodiversità), mentre le aree urbane hanno un MSA ≈ 0.1 (bassa biodiversità). La formula per calcolare l’MSA consiste nella sommatoria del prodotto dell’area di ciascuna classe di uso del suolo per il rispettivo peso MSA, diviso per l’area totale del sito. Non è obbligatorio considerare tutti e cinque i driver di impatto riportati nella norma (vedere figura sottostante); l’unico obbligatorio l’uso del suolo che rappresenta il fattore più rilevante e misurabile.

Ogni cinque anni l’organizzazione è chiamata ad elaborare un piano di rigenerazione della biodiversità basato su azioni e target. Questi ultimi vengono esemplificati dalla norma nei seguenti punti:

− aumento della copertura vegetale del 15% con specie autoctone, creando corridoi ecologici per facilitare il movimento della fauna;

− aumento del valore di MSA del 10% in un anno;

− riduzione della presenza di specie invasive del 10%, attraverso interventi mirati di eradicazione e controllo.

Qualora emerga l’impossibilità di raggiungere i target, la norma suggerisce di attuare azioni di rigenerazione non in sito, ma in un’altra area della stessa ecoregione nel raggio di 150 Km, con l’obiettivo di ottenere benefici equivalenti o superiori per la biodiversità.

Per quanto riguarda il piano d’azione, la norma indica alcuni esempi applicativi:

Per sintetizzare l’attività di autovalutazione, pianificazione e monitoraggio delle azioni, la norma prescrive la redazione di una specifica reportistica, all’inizio del percorso, su base annuale e su base quinquennale. Vengono descritti i contenuti per ciascuna fase del reporting.

L’organizzazione può prevedere anche una valutazione di conformità al fine di accrescere la fiducia del mercato nelle politiche adottate dall’organizzazione stessa: può essere una valutazione di conformità di prima, seconda e terza parte, quest’ultima con attestazione da parte di un soggetto indipendente.

La norma poi prevede di definire i crediti di biodiversità, definito dalla formula:

CB = 𝛥MSA ∗ ℎ𝑎 ∗ 𝑎nni∗ 10

dove:

CB: Credito di Biodiversità

𝛥MSA: Variazione del MSA pre e post intervento

ha: Ettari del sito o siti aziendali

anni: Anni di tempo

10: Fattore moltiplicatore.

Un Credito di Biodiversità (CB) corrisponde all’equivalente di 0,1 ettari (1.000 m²) di piena rigenerazione ecologica. La norma UNI/PdR 179 adotta un approccio activity-based, in cui i crediti sono generati in base alle attività progettuali effettivamente realizzate e verificate.

La PdR porta ad esempio la conversione di 3 ettari da agricoltura intensiva (MSA = 0.1) a prato naturale (MSA = 1) che genera 27 CB all’anno, per un totale di 810 CB per un progetto di 30 anni.

Per garantire benefici di lungo termine, è necessario che il progetto abbia una durata di almeno 15 anni. Il progetto continua a generare crediti per un periodo massimo di 30 anni, incentivando il mantenimento a lungo termine dell’intervento. Questo approccio garantisce la continuità degli effetti positivi sul territorio (UNI/PdR 179).

il riferimento ecologico principale per la definizione della baseline e la selezione delle specie e habitat target per la generazione dei Crediti di Biodiversità è la Rete Natura 2000, rete ecologica diffusa su tutto il territorio dell’Unione Europea, istituita ai sensi della Direttiva 92/43/C.

Occorre naturalmente che nel prossimo futuro venga creata una categoria di registri nazionali o pubblici riconosciuti dei crediti di biodiversità. Nel frattempo, i crediti devono venir gestiti dall’organismo di validazione e verifica che ne assicura la trasparenza, la trasferibilità e ne evita eventi di doppio conteggio. L’organizzazione ha la possibilità di vendere i crediti certificati ad organizzazioni interessate al loro utilizzo nel loro Piano di Biodiversità su singolo sito o intera azienda (UNI/PdR 179).

Come nel caso dei crediti di carbonio, anche i crediti di biodiversità costituiscono un incentivo ad investire in progetti di sostenibilità, contribuendo a generare valore per l’impresa e a posizionarsi come leader nella transizione green. La cogenza delle direttive o dei regolamenti non è più un forte fattore trainante, almeno per ora, ma lo diventa la volontà responsabile dei leader delle organizzazioni che vedono nei temi ESG (Environment Social Governance) anche un’opportunità strategica per affrontare la competizione globale.

Gli investimenti in grado di incidere nel rapporto tra sostenibilità e competitività industriale riguardano le tecnologie digitali, come l’IA, l’IoT, la AR/VR, in grado di amplificare il valore delle soluzioni tecniche, tecnologiche e organizzative pensate dall’organizzazione per aumentare la resilienza del business, riducendo l’impatto diretto e indiretto delle emissioni climalteranti e della perdita di biodiversità.

Autore: Massimo Fato. È vice-presidente AICQ-ER. Ha ottenuto la certificazione di Chief Value Officer CSRD e Circular Economy Advisor. Manager e ingegnere elettronico,  ha conseguito il Master Executive in Sustainability & Business Innovation presso la Bologna Business School. Si occupa di formazione e  coaching manageriale sulle tematiche ESG, circular economy, digital transformation, reporting di sostenibilità.

Dalla sicurezza alla resilienza, fino all’antifragilità: come le norme ISO 28000, ISO 28022 e ISO 56000 guidano le organizzazioni nel XXI secolo

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di *Oliviero Casale e **Paola Rinaldi

Nel contesto attuale, caratterizzato da incertezza, complessità e interconnessione crescente tra sistemi economici, sociali e tecnologici, la sicurezza organizzativa non può più limitarsi alla sola protezione dagli eventi avversi. Le organizzazioni sono chiamate non solo a prevenire e rispondere, ma a prepararsi, adattarsi e addirittura rafforzarsi nei momenti di crisi. In questo scenario, le norme ISO 28000 e ISO 28022 rappresentano un riferimento essenziale per costruire un sistema di gestione integrato, capace di evolvere dalla sicurezza alla resilienza, fino a percorrere le prime tappe verso l’antifragilità, come delineata dalla ISO 56000 sull’innovazione.

La ISO 28000, con il suo approccio sistemico alla gestione della sicurezza, stabilisce una cornice metodologica basata sulla valutazione del contesto, sulla comprensione delle esigenze delle parti interessate, sulla definizione di obiettivi di sicurezza e sulla gestione dei rischi e delle opportunità. È un impianto che si fonda sulla Struttura Armonizzata (HS) adottata da tutte le norme ISO a partire dal 2021, il che ne facilita l’integrazione con altri sistemi di gestione come quelli per la qualità (ISO 9001), l’ambiente (ISO 14001), la salute e sicurezza (ISO 45001), la gestione dell’innovazione (ISO 56001) e l’intelligenza artificiale (ISO/IEC 42001). Questo rende la norma non solo uno strumento operativo, ma un elemento strategico di governance trasversale.

Il valore della ISO 28000 non risiede solo nella sua funzione difensiva, ma nella sua struttura gestionale profonda, che guida l’organizzazione nel comprendere il proprio ecosistema, pianificare in modo strategico, agire con consapevolezza e migliorarsi nel tempo. L’approccio richiesto parte da una valutazione rigorosa del contesto, coinvolgendo anche aspetti sociali, culturali, tecnologici, climatici e di dipendenza da infrastrutture fisiche e digitali — molte delle quali ricadono nella sfera delle infrastrutture critiche, sempre più rilevanti per la continuità e la sicurezza di beni e servizi essenziali.

Uno degli elementi più avanzati è l’inclusione esplicita di opportunità come parte integrante dell’analisi e pianificazione. La norma non si limita alla gestione del rischio in senso classico, ma invita l’organizzazione a cogliere e generare valore anche in condizioni di vulnerabilità, allineandosi così al concetto di antifragilità: la capacità non solo di resistere, ma di apprendere dagli eventi, adattarsi, evolvere e rafforzarsi nel tempo. Questa visione è resa esplicita nelle clausole dedicate alla pianificazione e al miglioramento, dove si chiede di considerare sistematicamente i cambiamenti, di anticipare nuovi scenari e di valutare l’efficacia delle misure adottate. L’organizzazione è stimolata a porsi domande nuove: quali opportunità emergono da una minaccia? Quali insegnamenti possiamo trarre da un errore? Come possiamo trasformare la crisi in innovazione?

Questa prospettiva viene ulteriormente arricchita dalla ISO 28022, che si pone come linea guida per una gestione della sicurezza più articolata e contestualizzata. Essa non introduce nuovi requisiti, ma fornisce strumenti interpretativi e indicazioni operative per attuare in modo efficace i principi della ISO 28000, mettendo in luce aspetti come il coinvolgimento delle persone, l’analisi culturale, l’uso delle informazioni, la comunicazione e la gestione delle conoscenze. Qui emerge chiaramente l’idea che la sicurezza sia una funzione diffusa e dinamica, che attraversa tutti i livelli dell’organizzazione, richiede competenza e consapevolezza, e si alimenta di partecipazione, apprendimento continuo e capacità di anticipazione.

Accanto alla governance, particolare rilievo è dato anche al supporto operativo e alle infrastrutture. Le organizzazioni devono disporre di risorse adeguate — materiali, umane, tecnologiche e finanziarie — e garantirne la disponibilità e l’efficienza nel tempo. La norma sottolinea l’importanza della competenza del personale, della sua formazione e della consapevolezza del proprio ruolo. È chiaro che senza una cultura della sicurezza, radicata nelle persone e nei processi, ogni sistema rimane fragile. Per questo la ISO 28000 insiste sulla necessità di valutare e rafforzare la cultura organizzativa, con l’obiettivo di renderla parte integrante della strategia, capace di permeare decisioni, comportamenti, priorità.

Nella logica della resilienza organizzativa, entrambe le norme riconoscono l’importanza di costruire un sistema non solo capace di reagire agli eventi, ma anche di monitorare, imparare, adattarsi e rinnovarsi. La presenza esplicita del ciclo di Deming (Plan-Do-Check-Act) non è solo una formalità metodologica: è un richiamo concreto alla necessità di pensare per processi, di apprendere dall’esperienza e di promuovere il miglioramento continuo come fondamento della propria sicurezza. La capacità di evolvere in contesti incerti, reagire in modo rapido e appropriato, assorbire l’impatto degli eventi e trasformarlo in crescita è ciò che distingue un’organizzazione resiliente da una antifragile.

In definitiva, ISO 28000 e ISO 28022 non sono solo standard per gestire la sicurezza: sono strumenti per rafforzare la capacità delle organizzazioni di affrontare le sfide del XXI secolo, trasformando i vincoli in risorse, le minacce in opportunità e gli eventi critici in momenti di apprendimento e rinnovamento. Costituiscono una base solida per intraprendere un percorso verso l’antifragilità, come indicato dalla ISO 56000, contribuendo a costruire organizzazioni più intelligenti, più flessibili e più capaci di produrre valore in un mondo incerto.

Bibliografia

ISO 22300:2021, Security and resilience — Vocabulary, International Organization for Standardization (ISO), Ginevra.

ISO 28000:2022+A1:2024, Security and resilience — Security management systems — Requirements with guidance for use, International Organization for Standardization (ISO), Ginevra.

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ISO/IEC Directives, Part 1 — Consolidated ISO Supplement — Annex SL Appendix 2, Harmonized structure for MSS (management system standards), 2024. International Organization for Standardization (ISO), Ginevra.
Casale, O., & Rinaldi, P. (2024). PARADIGMA 5.0. Il nuovo paradigma, oltre Society 5.0 e Industry 5.0. Come affrontarlo? Attigliano (TR): Gambini Editore. ISBN‑13: 979‑12‑80787‑86‑6.

Autori

Autori:

*Oliviero Casale: Innovation Manager certificato su norma UNI 11814 e Circular Economy Advisor certificato. Attualmente è General Manager di UniProfessioni. Svolge attività associativa come Segretario di AICQ Emilia Romagna e Presidente di Confassociazioni Emilia Romagna. Da anni è impegnato nell’ambito della normazione tecnica come componente del WG1 ISO/TC279 Innovation Management, del WG7 CEN/389 Innovation Management Professionals e dell’UNI/CT016 GL89 Gestione dell’Innovazione. Ha partecipato ai lavori per la redazione di diverse norme e prassi di riferimento, tra cui la ISO 56001 per i sistemi di gestione dell’innovazione e l’UNI/PdR 155:2023 “Gestione dell’innovazione sostenibile nelle imprese attraverso l’Open Innovation”.

**Paola Rimaldi: Laureata in Fisica e Dottore di Ricerca in Ingegneria Elettrotecnica presso l’Università di Bologna, è titolare del corso di Affidabilità, Controllo Qualità e Certificazione di Processo e di Prodotto. La sua attività di ricerca si concentra sulla sostenibilità ambientale, l’economia circolare e i sistemi di gestione dell’innovazione, con l’obiettivo di promuovere una trasformazione industriale sostenibile e resiliente. Per AICQ, è attualmente Vicepresidente di AICQ Emilia Romagna.